報業(yè)自辦發(fā)行網絡為了加強客戶關系管理，及時處理客戶投訴，有條件的基本上建立了客戶呼叫中心。它以熱線電話為主要服務形式，能及時協(xié)調處理客戶投訴意見與建議，一切均以客戶滿意與否工作的出發(fā)點和落腳點。實踐表明，把發(fā)行工作的管理重心轉向客戶服務, 讓呼叫中心成為一個強而有力的工具，可以幫助報刊發(fā)行公司以最有效的方式，利用最少資源提供超越客戶期望的卓越服務。先進的呼叫中心利用了CTI技術, 它充分融合了通信網絡和計算機網絡的多項功能，并可與企業(yè)的其它信息化系統(tǒng)連為一體, 形成一個完整的綜合信息服務系統(tǒng)。廣州日報、哈爾濱日報、北京青年報、北京晨報、河北日報、南方都市報、大眾日報、羊城晚報報業(yè)集團等都先后建立了此類客戶服務系統(tǒng)，其中較有影響的有今晚報社會公眾服務中心、北京青年報小紅帽、深圳報業(yè)集團客戶服務中心、文匯新民客戶服務熱線等。 比較諸多報業(yè)發(fā)行網絡的客戶呼叫中心，在服務實效和社會影響方面還存在著大小之分和高下之分的差異，主要是由于在客戶互動和服務渠道上的異質所造成的。要真正做到與客戶互動，必須圍繞客戶（讀者）需求來建立服務組織架構，在暢達服務渠道的基礎上，引用先進的服務管理機制，才能取得事半功倍的效果。如果熱線電話僅僅局限于接錄投訴，而沒有真正實現(xiàn)對客戶的統(tǒng)一管理和資源共享，那么這種反饋服務就會囿于治標不治本的淺層次上。美國營銷大師唐·舒爾茨在《整合營銷傳播》中講到，在以客戶為中心的組織里，所有的職能活動、要素和單位都被導向并將重點放在提供客戶利益、迎合客戶需求或是滿足客戶的要求上。將此觀點用于報業(yè)的發(fā)行服務包括客戶呼叫中心的管理，許多問題就會迎刃而解。
報刊發(fā)行公司的企業(yè)文化核心是公司的管理理念，是“企業(yè)（或利潤）至上”，還是“客戶至上”；是以“報刊發(fā)行任務為中心”，還是以“客戶服務為中心”，是區(qū)別傳統(tǒng)報刊發(fā)行與現(xiàn)代報刊發(fā)行理念的一個分水嶺。報刊發(fā)行按照現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展模式，倡導推行的當然是后者。如果現(xiàn)代報刊發(fā)行的管理理念僅僅只是停留在決策層，那就只是一個理念而已，如果能成為企業(yè)全體員工普遍奉行的一個行為準則，那么這個企業(yè)的文化便形成了。以“客戶服務為中心”，從處理客戶投訴入手來抓好發(fā)行工作的各項服務工作的意義也是如此。領導的重視是一方面，還要在約束機制的保障與培訓機制的調控上，讓“要我為客戶服務”變成“我要為客戶服務”的大多數(shù)員工的自覺行動，那么我們的發(fā)行服務就會好辦多了。 客戶（讀者）投訴，做到只要是投訴的，就一定要讓他滿滿意意的離開，一定要讓他成為回頭客。踏踏實實的操作一回，看看情況是否改觀，如果真的有效，那就再做諸如大客戶開發(fā)、客戶（讀者）俱樂部、讓現(xiàn)有的讀者購買其他價格或利潤更高的報刊和服務等。這樣操作既可以知道“以客戶中心”是否跟本公司的報刊發(fā)行對路，也不會有大的風險。如果運作良好，形成相應的企業(yè)文化將是自然而然的。也就是講“以客戶為中心”需要企業(yè)行為和企業(yè)價值觀的統(tǒng)一,只有這樣的文化才是真正有競爭力的文化。
報刊發(fā)行要真正做到“以客戶為中心”，還要有一系列的組織、制度做保證。需要從發(fā)行管理的各個環(huán)節(jié)都圍繞客戶（讀者）這個中心來進行業(yè)務流程重組。諸事要分輕重緩急，要挑選問題比較突出環(huán)節(jié)來解決。當前矛盾比較集中而突出的是客戶（讀者）服務方面的投訴處理。
報業(yè)自辦發(fā)行網絡為了加強客戶關系管理，及時處理客戶投訴，有條件的基本上建立了客戶呼叫中心。它以熱線電話為主要服務形式，能及時協(xié)調處理客戶投訴意見與建議，一切均以客戶滿意與否工作的出發(fā)點和落腳點。實踐表明，把發(fā)行工作的管理重心轉向客戶服務, 讓呼叫中心成為一個強而有力的工具，可以幫助報刊發(fā)行公司以最有效的方式，利用最少資源提供超越客戶期望的卓越服務。先進的呼叫中心利用了CTI技術, 它充分融合了通信網絡和計算機網絡的多項功能，并可與企業(yè)的其它信息化系統(tǒng)連為一體, 形成一個完整的綜合信息服務系統(tǒng)。廣州日報、哈爾濱日報、北京青年報、北京晨報、河北日報、南方都市報、大眾日報、羊城晚報報業(yè)集團等都先后建立了此類客戶服務系統(tǒng)，其中較有影響的有今晚報社會公眾服務中心、北京青年報小紅帽、深圳報業(yè)集團客戶服務中心、文匯新民客戶服務熱線等。 比較諸多報業(yè)發(fā)行網絡的客戶呼叫中心，在服務實效和社會影響方面還存在著大小之分和高下之分的差異，主要是由于在客戶互動和服務渠道上的異質所造成的。要真正做到與客戶互動，必須圍繞客戶（讀者）需求來建立服務組織架構，在暢達服務渠道的基礎上，引用先進的服務管理機制，才能取得事半功倍的效果。如果熱線電話僅僅局限于接錄投訴，而沒有真正實現(xiàn)對客戶的統(tǒng)一管理和資源共享，那么這種反饋服務就會囿于治標不治本的淺層次上。美國營銷大師唐·舒爾茨在《整合營銷傳播》中講到，在以客戶為中心的組織里，所有的職能活動、要素和單位都被導向并將重點放在提供客戶利益、迎合客戶需求或是滿足客戶的要求上。將此觀點用于報業(yè)的發(fā)行服務包括客戶呼叫中心的管理，許多問題就會迎刃而解。
報刊發(fā)行公司的企業(yè)文化核心是公司的管理理念，是“企業(yè)（或利潤）至上”，還是“客戶至上”；是以“報刊發(fā)行任務為中心”，還是以“客戶服務為中心”，是區(qū)別傳統(tǒng)報刊發(fā)行與現(xiàn)代報刊發(fā)行理念的一個分水嶺。報刊發(fā)行按照現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展模式，倡導推行的當然是后者。如果現(xiàn)代報刊發(fā)行的管理理念僅僅只是停留在決策層，那就只是一個理念而已，如果能成為企業(yè)全體員工普遍奉行的一個行為準則，那么這個企業(yè)的文化便形成了。以“客戶服務為中心”，從處理客戶投訴入手來抓好發(fā)行工作的各項服務工作的意義也是如此。領導的重視是一方面，還要在約束機制的保障與培訓機制的調控上，讓“要我為客戶服務”變成“我要為客戶服務”的大多數(shù)員工的自覺行動，那么我們的發(fā)行服務就會好辦多了。 客戶（讀者）投訴，做到只要是投訴的，就一定要讓他滿滿意意的離開，一定要讓他成為回頭客。踏踏實實的操作一回，看看情況是否改觀，如果真的有效，那就再做諸如大客戶開發(fā)、客戶（讀者）俱樂部、讓現(xiàn)有的讀者購買其他價格或利潤更高的報刊和服務等。這樣操作既可以知道“以客戶中心”是否跟本公司的報刊發(fā)行對路，也不會有大的風險。如果運作良好，形成相應的企業(yè)文化將是自然而然的。也就是講“以客戶為中心”需要企業(yè)行為和企業(yè)價值觀的統(tǒng)一,只有這樣的文化才是真正有競爭力的文化。
報刊發(fā)行要真正做到“以客戶為中心”，還要有一系列的組織、制度做保證。需要從發(fā)行管理的各個環(huán)節(jié)都圍繞客戶（讀者）這個中心來進行業(yè)務流程重組。諸事要分輕重緩急，要挑選問題比較突出環(huán)節(jié)來解決。當前矛盾比較集中而突出的是客戶（讀者）服務方面的投訴處理。
